深化改革助推高質量發展——集團公司2017年專項改革推進紀略

　　2017年是實施“十三五”規劃的關鍵之年和供給側結構性改革的深化之年。這一年，在黨中央、國務院的領導下，集團公司各項改革工作快速推進。內蒙古第一機械集團有限公司將本部所有符合上市條件的軍工資產整體注入原北方創業上市公司，成為我國第三個真正意義上的軍工資產整體上市企業;北化集團實現環保及防護器材產業的重組上市及配套融資，北化集團整體資產證券化率提高了約10%。集團公司在“壓減”(壓縮管理層級，減少法人戶數)、“處僵治困”(處置“僵尸企業”和治理特困企業)和企業職工家屬區“三供一業”(供水、供電、供暖、物業管理)分離移交等專項改革上也進展迅速，在國資委考核中名列前茅，為解決歷史遺留問題，為集團公司實現有質量、有效益、可持續發展提供了助力。

　　“壓減”：聚焦主業 瘦身健體

　　集團公司作為國資委“壓減”工作五家試點中央企業之一，自2016年8月全面啟動“壓減”工作以來，到2017年5月31日(國資委第一階段考核期間)，共清理子企業82戶(其中包括虧損企業43戶、微利企業24戶)，凈減78戶，退出比例達到11.24%，共減少虧損3.45億元，收回資金(含吸引外部資金)7.01億元，涉及人員8725人，節約人工成本6.83億元，減少管理費用3.65億元;完成了40戶5級和6級子企業的管理層級提升工作，5級企業減少至8戶，全面消除了6級子企業。截至2017年5月31日，集團公司法人層級由9級變為8級，管理層級由6級變為5級，法人單位戶數為654戶。集團公司“壓減”工作獲得國資委“壓減”專項考核滿分和滿額加分。

　　在“壓減”法人戶數時，集團公司一方面鼓勵各子集團開展資源內部整合，通過吸收合并的方式減少法人戶數，提升內部資源利用率，減少內部無序競爭，優化產業格局，提高發展質量。一機集團8戶“壓減”企業中有5戶采取了吸收合并模式，北化集團也將3戶子公司進行吸收合并，不但增強了軍品生產和設計制造能力，還避免了原有法人單位間業務往來涉及的關聯交易稅費問題和運營資質重復辦理問題，有效降低了經營費用，切實提高管控能力和經營質量。另一方面，集團公司也與央企兄弟單位開展戰略合作，進行優勢互補。北方車輛集團突破傳統經營思路，將其子公司“北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司”的部分股權讓渡給中交建公司所屬中國公路車輛機械有限公司，轉控股為參股，形成多元化經營體系，并吸引對方投資1.7億元，為該板塊業務未來發展奠定良好基礎。

　　在“壓減”的同時，集團公司嚴格控制新增企業、新設項目和國內外并購。一方面，堅持“六個不上會”原則，即“不符合集團公司發展戰略的不上會、沒有核心競爭力的不上會、高污染高耗能的不上會、潛力小盈利弱的不上會、資金量難以支撐的不上會、不具備管理能力和技術能力的不上會”，確?！皟炆鷥炗?另一方面，對于符合主業發展需要、確實非常有必要設立新公司的企業，必須堅決執行“一增一減”規定，并鼓勵各子集團充分利用現有公司，在不新增企業戶數的前提下，創新發展模式，提升發展質量。

　　“壓減”工作的有效推進，為集團公司圍繞北斗產業布局、“一帶一路”、智能制造、“兩化”融合等領域進行新的布局和拓展提供了空間。

　　“處僵治困”：優化人員結構 提升管理水平

　　2017年12月，國務院派駐集團公司監事會向國資委專題做了《關于中國兵器工業集團有限公司處僵治困取得顯著成效的情況報告》，對集團公司“處僵治困”工作予以肯定和表揚。截至2017年底，集團公司51家企業分流安置2.7萬人，完成三年總任務的72.5%，超額完成全年任務;虧損面降低57%;提前完成三年減虧任務。國資委內部《工作交流》上先后刊登了集團公司和武重集團“處僵治困”交流材料。

　　“處僵治困”的成效在集團公司逐步顯現。一是人力資源配置明顯優化。通過分流安置員工，企業在崗員工平均年齡降低2-3歲，有效緩解了人員總量大、年齡結構老化的問題;培訓轉崗4700余人，提高員工專業技能水平，人崗適配的局面初步形成。二是經營形勢日趨好轉。51戶企業通過人員分流安置降低直接人工成本7.7億元，通過淘汰落后產能壓降綜合成本14.5億元，成本費用率平均值累計降低超過5個百分點，28戶企業實現盈利，5戶企業實現清理退出。三是精益管理水平持續提升。通過清退不在崗員工、減少職能管理部門、合并基層生產單元、調整布局優化工藝，使人員管理更加規范，組織機構更加合理，生產周期明顯縮短，作業效率大幅提升。

　　“三供一業”分離移交：精干主業 造福員工

　　集團公司所屬企事業單位“三供一業”分離移交工作涉及36家子集團和直管單位，85家3級及以下單位和社區，350多個分離移交項目;遍及16個省(市、自治區)，42個地級市，涉及職工21萬余戶。“三供一業”分離移交任務量位居中央企業前5名。2017年，集團公司超額實現國資委提出的2017年工作目標，已基本上全部簽訂供水移交、供電移交、供熱移交、物業管理分離移交(維修改造)協議(含框架協議)，供水、供電、供熱和物業管理項目簽約率分別達到99.5%、100%、98.7%、92.5%，在任務重的中央企業中位居前列。駐黑龍江省、重慶市企業基本完成分離移交改革任務。

　　在工作中，集團公司相關部門抓住資產移交、職能移交、責任移交幾個關鍵點，幫助企業創新改革思路，成功實現華錦集團供暖向民營企業移交、哈一機集團北方機器公司供暖物業成建制移交，集團公司成為中央企業中“三供一業”分離移交改革的典型優秀企業，有關處室負責人、工作人員成為國資委“三供一業”分離移交改革工作的專家。集團公司應邀到國資委培訓會議以及中船重工、鐵建集團、國機集團等中央企業傳授改革經驗，還受國資委委托接待二汽、南方航空、中國聯通等多家中央企業前來取經。集團公司在國企改革中積極進取的形象、影響力不斷得到提升。

　　“三供一業”分離移交一方面有效減輕企業負擔、改善經營績效。駐黑龍江省的5家企業完成移交后每年減少補貼5467萬元，有力地支持了企業專注主業、治理虧損、增強活力、扭虧增盈保增長。預計“三供一業”分離移交工作全部完成后，企業每年可減少補貼7.9億元。另一方面，通過“三供一業”分離移交，對相關設施進行維修改造，改善了職工的生活條件，職工普遍感受到改革帶來的獲得感。(李亞明)